BUDOWANIE SYSTEMU OCEN PRACOWNICZYCH DLA KADRY KIEROWNICZEJ

Klaudia Rygiel
IV rok Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej
Wydział Zamiejscowy Wrocław

Budowanie systemu ocen pracowniczych dla kadry kierowniczej.

Celem systemu ocen pracowniczych budowanego dla kadry kierowniczej jest często zdiagnozowanie poziomu kompetencji menedżerskich wśród pracowników firmy zajmujących stanowiska kierownicze, przekazanie menedżerom informacji zwrotnej nt. poziomu rozwoju poszczególnych kompetencji, istotnych z punktu widzenia strategii firmy, uzyskanie informacji o stopniu ich zbieżności oraz optymalizacja wydajności pracy i rozwoju zawodowego kadry kierowniczej.
Standardem każdej firmy powinno być dążenie do profesjonalizacji relacji z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi procesów zarządczych i komunikacji wewnątrz firmy a rozwój kompetencji menedżerskich ma służyć wdrożeniu tego standardu. Diagnoza kompetencji dokonywana dla celu budowania systemu ocen kadry menedżerskiej nie ma często bezpośredniego przełożenia na ścieżkę kariery i płacę. Służy ona identyfikacji mocnych i słabych stron kadry kierowniczej – doskonaleniu tych pierwszych i eliminowaniu drugich (polityka szkoleniowa firmy).

Pierwszym elementem służącym konstrukcji systemu ocen pracowniczych jest analiza pracy, mającą na celu kategoryzowanie kryteriów oceny. Właściwie opisane stanowisko pracy jest punktem wyjścia do realizacji strategii zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, jest ponadto kluczowym elementem sporządzania okresowych ocen pracowniczych. Analiza ta powinna oprzeć się na trzech poziomach kryterialnych. Pierwszy z nich - profil zadaniowy, pozwala na precyzyjną diagnozę i przyporządkowanie zadań właściwych dla stanowiska oraz określenie zakresu odpowiedzialności związanego z zadaniami. Takie ujęcie pozwala na powiązanie zadań z zarządzaniem przez cele (MBO). Kolejnym jest profil kompetencyjny, który daje trafną diagnozę, pozwalającą na przypisanie oraz hierarchizację kluczowych na danym stanowisku kompetencji (konstrukcja profilu umożliwia bardzo łatwe zaplanowanie pomiaru kompetencji, w tym określenie potrzeb szkoleniowych w najistotniejszych obszarach). Trzeci poziom kryterialny oceny - profil celowy, polega na zdefiniowaniu dla stanowiska krótko- i długoterminowych celów jako wyznaczników efektywności i rozwoju pracowniczego.

Zintegrowany opis stanowiska pracy łączy w sobie wszystkie powyższe profile, a tym samym jest źródłem wartościowych informacji służących odpowiedniemu przyporządkowaniu pracowników do stanowisk, optymalizuje ich wydajność oraz wpływa na możliwości rozwoju zawodowego.

Metodami pozwalającymi stworzyć profil zadaniowy są między innymi kwestionariusze, w których pracownik na piśmie określa swoje najważniejsze czynności, zadania, jakie wykonuje, oraz procent czasu, jaki na dane zadanie poświęca, definiuje osoby, z którymi musi się kontaktować sposób oraz sposób w jaki się z nimi kontaktuje. Przygotowany przez pracownika kwestionariusz jest weryfikowany przez osobę nadzorującą jego stanowisko lub eksperta. Zaletą tej metody jest możliwość przebadania wiele stanowisk jednocześnie. Z uwagi na różne umiejętności wysłowienia się po stronie pracownika, opisującego pracę wyniki z tej metody poddać należy sprawdzeniu. Często stosowaną metoda opisu stanowiska są listy kontrolne, będące spisami czynności wykonywanych na danym stanowisku. W ramach tej metody pracownik najpierw wypowiada się, czy w ogóle te czynności wykonuje, a potem podaje, na ile dana czynność jest, bądź nie jest ważna dla całości zadań wykonywanych. Można to określić w procencie przeznaczanego na nią czasu (0 proc., jeśli nie jest wykonywana) lub też, w jakiej skali (0 - najmniej ważna, 5 - najbardziej ważna). Metodą stosowaną w analizie stanowisk menedżerskich są często tzw. dzienniki, w których pracownik zapisuje swoje codzienne czynności po całym dniu pracy, albo też przypomina sobie swój zwykły dzień pracy. Ta metoda jest szczególnie wskazana na stanowisku menedżerskim, ponieważ kierownicy są w stanie trafnie określić zestaw czynności, które mogą być dość skomplikowane - a więc na przykład trudne do obserwacji. Prowadzenie dziennika wymaga jednak mimo wszystko dobrej szczegółowej instrukcji od osób analizujących.

W celu stworzenia profilu kompetencyjnego często wykorzystywana jest rozmowa ustrukturalizowana, którą przeprowadzają eksperci (firmy zewnętrzne) w oparciu o informacje zespołu wdrożeniowego (pracownicy firmy). Eksperci sporządzają listy kompetencji oraz przeprowadzają rozmowę z pracownikiem zajmującym analizowane stanowisko. Określa się – kluczowe kompetencje a następnie analizuje się zachowanie, które odróżnia wykonawców zadań na różnych poziomach kompetencji. Pytanie badawcze dotyczy zdiagnozowania pozytywnych i negatywnych wskaźników zachowania sprzyjających osiąganiu lub hamowaniu efektów. Wskaźnikami tymi mogą być: motywacja do osiągnięć praca zespołowa, troska o klienta, przedsiębiorczość, samokontrola, przywództwo zdolność komunikowania się, myślenie strategiczne itp. Dla każdego z wyróżnionych obszarów poszukuje się zachowań ilustrujących efektywne zachowania. Preferowana jest metoda indukcyjna, która wychodzi od konkretnych rodzajów zachowania a następnie grupuje je w podzbiory kompetencji. Można to zrobić w trakcie warsztatów. Biorą w nich udział menażerowie, dysponujący wiedzą specjalistyczną i doświadczeniem oraz konsultant zewnętrzny lub pracownik działu HR (zespół wdrożeniowy). Analizuje się tu kluczowe kompetencje organizacji oraz określa się wskaźniki zachowania, które muszą być spełnione, aby firma osiągnęła sukces. Następnie definiuje się kluczowe czynności wykonywane przez pracownika, w aspekcie tego, co trzeba osiągnąć w konkretnej roli przypisanej do stanowiska. Członkowie warsztatów podają przykłady efektywnego zachowania.

Profil celowy w opisie stanowiska pracy opracowywany jest często za pomocą hierarchicznej analizy zadań, w której są one definiowane pod kątem celów, efektów końcowych pracy i planu służącemu ich osiągnięciu. Metoda polega na analiza konkretnego zadania, poddaniu go dalszej analizie, aby ocenić hierarchię podzadań (definiowanie standardów działania) oraz sformułowaniu definicji podrzędnych planów potrzebnych do osiągnięcia celów. Daje ona możliwość analizy stanowiska pod względem wyjściowych elementów, planów i relacji. Dla jej celów można wykorzystać dane uzyskane z kwestionariusza.
Opis stanowiska pracy zawiera takie dane jak: nazwa stanowiska, nazwa komórki organizacyjnej, podległość i zwierzchność służbowa, szczegółowy zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, zadania i cele stanowione przed pracownikiem, wymagania kwalifikacyjne takie jak wykształcenie pracownika, wiedza specjalistyczna i cechy osobowości.

W oparciu o cele i zadania stanowiska tworzony jest zestaw kompetencji. W trakcie tego procesu należy mieć na uwadze cele przedmiotowe i podmiotowe organizacji. Z wyłonionego zestawu dobierane są kryteria, które mają największe znaczenie dla stanowisku. Kryteria oceny grupowane zostają w kompetencje ze względu na ich istotność (odnoszą się do kluczowych zadań na stanowisku), wyczerpywalność (obejmują całość wymaganych na stanowisku cech) i ich rozłączność.

Następnym etapem jest wybór rodzaju systemu ocen. Jednym z najbardziej popularnych jest metoda 360 stopni. W metodzie tej źródłem diagnozy (oceniającym) jest bezpośredni przełożony, ale też współpracownicy i podwładni, którzy nt. funkcjonowania menedżera wiedzą najwięcej. Dokonywana jest również samoocena. Z najwyższa uwagą traktuje się informację zwrotną, jaką otrzymuje menedżer i na jej podstawie formułuje się zalecenia. Popularność tej metody wynika z efektywnego określenia jak menedżer wykonuje swoją pracę, daje ona szansę na identyfikację silnych stron i obszarów rozwoju, faktu, iż umożliwia ona rozwój zawodowy i daje możliowść stworzenia konkretnego planu działania w tym obszarze. Ponadto metoda 360 stopni należy do metod sprawiedliwych, gdyż opisuje rzeczywiste zachowania a pracownicy darzą ja większym zaufaniem (sam szef może być w błędzie). Istotne wydaje się również to, że opinia innych osób poza szefem ma charakter bardziej motywujący a menedżerom przestawia się u uśrednione wyniki, co gwarantuje oceniającym anonimowość i umożliwia uzyskanie rzetelnych i obiektywnych wyników.

Kolejnym krokiem w konstruowaniu systemu ocen jest wybór skali oceny. Wybór skali powinien opierać na wytycznych, które wynikają z celów, jakie postawiono przed systemem ocen. Odrębną i tyle pracochłonną, co istotną jest kwestia zdefiniowania kompetencji. Istotne jest, aby przy tej konstrukcji mieć na uwadze fakt, iż nie ma zestawów uniwersalnych; zdefiniowanie kompetencji polegać powinno na pracy zespołowej pracowników przy niewielkim, weryfikującym wkładzie firm zewnętrznych. Takie podejście ma swoje uzasadnienie w unikalności każdej organizacji, poziomu jej rozwoju a co za tym idzie celów, jakie posiada na okres obowiązywania systemu ocen. Po przeprowadzeniu oceny tworzone są materiały dodatkowe. Raport oceny 360, zawierający ocenę ogólną i ocenę  kompetencji, szczegółowe wyniki oceny, rozwój kompetencji zawierający dane o porządanym poziomie kompetencji, poziomie faktycznym i stopniu ich zgodnośc.

Każdy menedżer otrzymuje wyniki oceny w oparciu o samoocenę, ocenę szefa, najczęściej przyznawane wyniki w obrębie danej kompetencji wśród współpracowników i podwładnych.

Efektem końcowym projektu jest opracowanie indywidualnych map kompetencji i zbiorczych map kompetencji menedżerskich stanowisk pracy.

Bibliografia
Armstrong M. (2005). Zarządzanie zasobami ludzkimi . Oficyna Ekonomiczna: Kraków Lievens F. (1998). Ośrodki oceny – assessment centres. (w) T. Witkowski. Nowoczesne metody doboru i oceny personelu. Wyd. Profesjonalnej szkoły biznesu: Kraków
Sidor- Rządkowska M. (2003). Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników. Oficyna Ekonomiczna: Kraków
Sidor- Rządkowska M. (2006). Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Oficyna Wydawnicza.
Ward P. (2005). Ocena pracownicza 360 stopni. Metoda sprzężenia zwrotnego. Oficyna Ekonomiczna: Kraków